难啃的政企市场，云厂商是如何破局的？

去年，腾讯云与智慧产业事业群在做出的一系列调整，有着相同的目的。在战略层面，它从追求规模向追求利润转变，这深刻改变了其在ToB赛道的定位。与此同时，在组织架构上，CSIG去年7月新成立政企业务线，将深耕政务、工业、能源、文旅、农业、地产、体育、运营商等领域。

这个过程中，腾讯也引入强援帮助CSIG深度开拓政企市场。2021年5月，SAP前全球高级副总裁、中国区总经理李强加入腾讯，先是担任CSIG智慧工业和服务业业务线负责人，随后他成为了CSIG政企业务总裁。

近日，李强在接受21世纪经济报道记者采访时透露，今年上半年，CSIG政企业务在所有行业都有较大两位数比例的增长，甚至一些行业，如农业、体育等达到了三位数增长。其以地产行业为例称，“尽管该行业正面临很大的挑战，但腾讯云从地产切入到工程建筑、园区和物业服务等领域，因此上半年在整体的建筑与不动产赛道，腾讯云也实现了30%的增速。”

如何更ToB?

自2018年“930变革”以来，CSIG的一个核心方向就是让自己变得更加ToB。为此，CSIG做了很多工作，包括在组织架构、业务模式乃至企业文化的调整。

但李强向记者坦言，每一个ToB老兵进到互联网公司都会觉得一片欣欣向荣的混乱。他举例说，在日常的执行上面，ToC的公司都讲究小团队闭环，快速作战，协作相对会少，但ToB，需要的是协作、流程和规范，“没有这样的强协作，就很难真正为客户创造价值”。

与此同时，互联网公司充满朝气，而且纠错、学习能力很强，大家看到问题不会躲避，而是想方设法快速解决。因此，李强加入腾讯后，工作之一就是梳理搭建更符合ToB规则的体系和流程。

比如过去，腾讯云的交付团队都分散在各个行业，每个行业都有自己的销售、研发，“在行业发展初期，这个结构还很合理，也非常高效，但是随着规模越来越大，这个架构的效率也变得不高”。所以政企业务线成立后，李强把散落在不同行业的交付团队整合重组成为了“客户成功中心”，“这让交付流程更加标准化，提升了交付质量和客户满意度，内部的成本也得到管控”。

据李强介绍，目前，CSIG已构建起行业、生态、区域三位一体的服务体系。其中在行业侧，腾讯通过引入专业人士与头部的企业和合作伙伴共建能力；在生态方面，腾讯会全面开放产品和技术能力。另外，腾讯也在持续加大区域下沉方面的投入。据了解，腾讯计划在中国所有的省份和24家万亿GDP城市开设直属的分支机构。

对于区域团队，李强进一步说道，区域不是孤立存在的，它将作为整个腾讯云的销售和服务平台，支持所有行业，包括政企之外的互联网、金融等行业。“在更下沉的区域市场，都是以传统产业为主，而传统产业的特点是它不像金融和互联网一样，具备自己的技术研发或服务团队，所以他们对服务的要求更高”。

而对腾讯云来说，拥有区域服务团队，才能确保腾讯云的产品能够被更多下沉市场的客户更好的应用。据李强透露，腾讯云在区域上自有的销售和服务团队已经超过千人，同时也在投入更多资源招募更多的合作伙伴。

体现不一样的价值

针对行业侧，李强表示，“我们要解决的是如何准确识别行业化需求，并要知道哪些是腾讯能做，且能发挥独特优势的。”所以在构建团队时，腾讯招募顾问、技术工程师的要求，就是要有行业背景，并真正了解行业。

他进一步说道，每一家公司都有自己独特的基因，如果发挥好自己的优势就能形成独特的竞争力，腾讯云现在要做的就是找到这些有独特竞争力的地方与行业know-how相结合，把它翻译成行业化的语言，并与合作方合作形成完整的解决方案。

去年，腾讯云新成立行业九部，即智慧运营商部门，这也是其扎根行业的典型案例。在接受记者采访时，腾讯云副总裁、运营商行业负责人沈向直言，“这是一个真正的深水区”。

首先，运营商行业十分稳定，行业内的企业总共就几家；其次，像三大运营商都是央企背景，体量很大，他们有自己的品牌诉求，本身也是科技领域的重点企业，所以并不会依赖云厂商；最后，运营商行业的生态已经相对完善，在这里，云厂商需要与其他已经深耕行业多年的服务商竞争。

“我们把运营商当成一个行业去运营，就需要体现出对行业的价值，而不是拿着一些标品去直接售卖。深耕行业的过程很辛苦，但我们乐在其中，因为这就是专门成立运营商行业部门的意义。”沈可称。

经过一年的摸索，现在，腾讯云在运营商行业的方向也变得清晰。沈可表示，运营商有“BMO”三大域，其中B域是业务域、M域是管理域、O域是运营域，腾讯云要做的是帮助运营商提升O域的智能化水平。此外，针对运营商现在正发力的产业数字化业务，腾讯云希望能够以被集成的方式，将腾讯的产品和技术更方便地让运营商进行集成。

据沈可透露，腾讯云针对运营商行业的经营策略正逐渐被行业所接受，“目前在腾讯云的所有行业条线中，运营行业已经算是中等体量，并且增速还很快，自研占比、订阅型产品占比等指标也都比较好”。

如今，CSIG在业务战略上已明确要聚焦技术和产品，坚持健康可持续，但如李强所言，有了好的产品，也要构建完整的ToB体系。“ToB是典型的木桶效应，不能有明确的短板，只有产品没有好的销售体系、好的生态合作伙伴以及好的服务，也不能为客户创造最终的价值。所以，我们需要在不同领域构建一个齐头并进的完整体系，再结合自己的技术和产品优势，才能真正具有竞争力。”

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